2001年5月1日，就在雅虎公司（Yahoo! Inc.）虧損累累之際，新董事長兼執行長席梅爾（Terry Semel）走馬上任。
但是整整六個月的時間內，他大多默不作聲，前後才公開發表談話三次。關於他打算如何把這家公司救起來，頂多只提出一些曖昧不明的想法。不少觀察家懷疑雅虎是不是選錯了人。
這一年年中，雅虎的人力長兼人力資源副總裁薩田到雅虎上班的第一個星期，問身邊的人：「我該做的第一件事是什麼？」幾乎每個人的答案都相同：「我們必須知道泰利在想什麼。得等他宣布計畫，告訴我們做什麼事。」
夏去秋來，到了10月，「我們還在等，」華爾街上的股票分析師說。席梅爾「對華爾街講的話不夠多、不夠詳細。竟然還沒有揭露2002年及以後的完整策略」。
有一次，薩田和席梅爾見面，把人們的想法告訴他。她說：「每個人都在等他做重大的宣示。他們認為他的腳步不夠快。」席梅爾卻答說，他不在意別人說些什麼。在他和團隊擬妥計畫之前，不會宣布什麼事情。
大 半年的時間內，席梅爾經常把各業務單位主管叫來，美其名為開會，其實是找機會掂量他的領導團隊，並且廣聽建言。2001年11月15日，雅虎終於宣布復甦 計畫，許多批評席梅爾的人，改口表示改革大計的籌謀和執行得花時間，很難說做就做。在席梅爾銳意改革之下，雅虎脫胎換骨，展開一段新生的旅程（席梅爾的這 段故事摘自《第二波網路創業家：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》）
談 起企業領導人，你會想到誰？像奇異公司前董事長兼執行長傑克‧魏爾契（Jack Welch）那種一根腸子通到底，有話直說型的？哈佛商學院的企業倫理教授約瑟夫‧巴德洛克（Joseph L. Badaracco, Jr.）卻表示，真正的領導人會用各式各樣的方法解決困難的問題，但更常見到他們不動聲色地捲起袖子幹活。
無聲的領導人（quiet leader）？聽起來不是很矛盾？一點也不。著有《默默領導》（Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing；HBS Press, 2002）一書的巴德洛克說，用謙卑自制的態度、不屈不撓的精神，處理特別棘手問題的經理人，其實比我們所以為的還要常見。還有，「無聲」並不是「有聲」 的相反詞。
所以他在接受《哈佛商學院實用知識》（HBS Working Knowledge）訪問時說：「你可以在許多偉大的英雄式領導人背後，發現他們悶不吭聲、耐性十足地做了很多事情。」巴德洛克懷疑，魏爾契在職場生涯參 加的無數次會議，不可能每一次都上演「魏爾契一人秀」。他應該也會聽取在場每一個人想說的話，然後宣布應該怎麼做才正確，接著激勵大家同心協心去做。 
魏爾契在他所著《致勝》（Winning）一書的確提到：「你可以從任何地方廣徵意見──而且應該洗耳恭聽每個角落裡的聰明人怎麼說。」
席梅爾從五光十色的好萊塢到了雅虎之後，刻意保持低姿態，極力避開媒體的鎂光燈，很少接受報章雜誌記者採訪，尤其是凸顯個人題材的報導。
西北航空公司的母公司NWA董事長魏爾森（Gary Wilson）讚揚席梅爾是出色的領導人：「（他）靜靜地傾聽所有的觀點，然後做成決定。他不是那種大鑼大鼓做事的人，卻贏得人們發自內心的尊重。」
曾經在草創時期資助雅虎的創業投資家李謝爾（Gary Rieschel）表示：「他不是那種猛拍胸脯，大言不慚說『我來這裡拯救這家公司』的人。他只顧全神貫注，默默埋首耕耘。」
無聲的領導，並不是現代的發明。老子早在西元前五百年左右，就在《道德經》談到同樣的特質：「太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂：『我自然』。」
意 思是說：最好的統治者，百姓感覺不到他的存在。其次的統治者令百姓覺得可親而讚美他。
再其次的統治者令百姓畏懼。更其次的統治者官逼民反，自取其辱。君王 誠信不足，百姓不會信任他。英明的領導者優游自在，不輕易發號施令。等到功業建立，事情辦成，百姓都說，我們日出而作，日入而息，鑿井而飯，耕田而食，日 子本來就是這麼過的（根本感覺不到英君的存在）。
在我們過度迷戀名流的文化中，每一個角落都有一個英雄。就像過去的軍事和政治英雄，我們也有無數的企業家明星。問題是，成功改造公司或者領導政治運動的故事，總是忽視「無聲的領導人」──在幕後默默耕耘的人。
這 些無聲的領導人，當然不見得位居要津。但是正如巴德洛克說的：「不管組織內外，絕大多數困難、重要的人事問題，不是由高層某個人大手一揮就應聲而解。遠離 注目焦點的人，
小心謹慎、思慮周延、合理務實的努力，通常攸關重大。」簡單的說，是無聲的領導人，推動和改變這個世界。能說會道，並不等同於領導能力和成 果。（作者羅耀宗，原刊於台灣《經濟日報》副刊，2006年11月3日。轉載請先取得同意）
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2000年9月20日，全球最大的網路拍賣公司eBay大發豪語，臉不紅氣不喘地揭示2005年之前的成長預估數字。一席話震驚了全世界，股價跟著沸揚。
eBay設定的目標是：2005年底，年營收要達到30億美元，營業利潤率在30%到35%之間，毛利率高於80%。2000年它的營業收入只有4億美元，要達成預估目標，等於2000年底到2006年初，必須每年成長50%。
當時有人批評eBay提出的目標太狂妄、太篤定、看得太遠。現在看起來，這些目標並非無的放矢，更可望再度跌破不少人的眼鏡，提前於今年全部達成。eBay不久前發表今年第一季財務報告，營業額比一年前躍增59%，成為7億5620萬美元，純益激升92%，約2億美元。使用者人數突破1億，經由eBay出售的物品金額攀升到8億4,000萬美元。
eBay這座虛擬購物商場，不論景氣是晴或雨，永遠人潮滾滾、錢潮翻湧。依第一季業績推算，eBay預估今年全年的營業額將高達31億5,000萬美元。至於營業利潤率30%到35%的目標，已經提前達成。2003年第二季和第三季的營業利潤率都在30%附近，而且趨勢向上，毛利率也達80%。
eBay能夠主宰數位跳蚤市場，可以歸功於許多因素，例如創辦人眼光獨到、幹勁十足，再加上積極進取的競爭風格。但是哈佛商學院教授馬可‧伊恩希提（Marco Iansiti）和顧問師洛‧雷文（Roy Levien）借用楔石與生態體系的譬喻，或許更能管窺eBay成功的根本原因。
eBay絕對不只是個線上拍賣網站，更應該把它看成是由活生生的人構成的生態體系。伊恩希提與雷文在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）撰文指出，一家公司能夠成功，和所處「企業生態體系」的成功互為因果。
所謂企業生態體系，是指由供應商、流通商、外包代工公司、相關產品或服務生產商、科技供應商，以及其他許多組織構成的鬆散網路。這個網路影響一家公司產品或服務的創造與交付，也受後者的影響。他們表示，企業生態體系中的每個成員，不管具備何種明顯的優勢，終究和整個網路的命運休戚與共。
這一點，和生物生態體系的個別物種沒有兩樣。eBay從創立之初，就已經體認到這一點，因此採行的策略，不只積極促進本身的利益，也努力提升所處生態體系的整體健全。
歐米迪亞（Pierre Omidyar）創立eBay，是想建立一塊高效率和公平的園地，讓每個人都有平等的管道取得資訊。他希望將市場力量交回個人手裡，而不只是大公司才擁有這種力量。
身為「楔石」的組織，在企業生態體系中，扮演舉足輕重的關鍵角色（楔石是指拱門最上端的石頭）。它們不斷設法改善整個生態體系，以確保本身的生存與繁榮。伊恩希提和雷文說，大體而言，有效的楔石策略包含兩個部分。第一是創造生態體系內的價值。除非楔石型組織找到做這件事的高效率方法，否則沒辦法吸引或留住其他成員。第二部分是和生態體系的其他參與者分享價值。沒有做到這件事的楔石組織，也許能夠富裕一時，但終將為人唾棄。
楔石型組織為生態體系創造價值的方法相當多，但第一個要件，通常是創造一座平台，也就是以服務、工具或科技等形式呈現的一種資產，對生態體系的其他人提供解決方案。這座平台可以是實體資產，也可能是知識資產。
eBay這塊「楔石」，在它置身其中的「生態體系」，所肩負的使命，是提供一座全球性的交易平台，允許幾乎每一個人在這裡交易幾乎每一樣東西。結果，從個人到大企業，爭相擁向這座市集，出售三萬餘類商品到世界各地。
楔石型組織經營成功的第二個要件，是將它們創造的大多數價值，和整個生態體系普遍共享，但在慷慨助人的同時，也不忘自行保留一些價值。要取得兩者之間的平衡可不容易。
eBay便是楔石型公司有效創造價值，並與生態體系其他成員分享的絕佳例證。在它成為新經濟經營模式典範的同時，也協助成千上萬小型企業做到同樣的事。骨董店、收藏品店以及其他許多企業，把它們的商品張貼在eBay上，接觸全球廣大的上網人口，觸及的客層遠多於將店面開在任何一家購物商場。
謀生不易者，突然之間日子過得優裕。有豐富的經驗可以與人分享的人，不管買賣的是錢幣、芭比娃娃或者電腦，都有機會投入eBay的社群盡展所長。不少小企業家因此在虛擬世界裡聲名鵲起，這是他們在實體世界做不到的。平地一聲雷的名氣，令他們引以為豪。
eBay和生態體系的成員分享它所創造價值的同時，只向使用者收取些許費用，以協調他們的交易活動。授與強力賣家（PowerSeller）標籤等獎勵措施，更強化了對整個生態體系有助益的賣家標準。這些績效標準也將大多數的網路控制權交給使用者，eBay因此可以少費心思，不需要維持昂貴的中央監控和回饋系統。
eBay以多種方式創造價值。例如，它發展先進的工具，用以提升網路成員的生產力，並且鼓勵潛在的成員加入共存共榮的生態體系。這些工具包括eBay的「賣家助手」（Seller's Assistant），協助新賣家以專業性的手法，刊登出售物品，以及「刊登快手」（Turbo Lis-ter），協助賣家在家用電腦上追蹤和管理數千件物品。
最重要的是，由於分享價值，所以eBay能夠繼續擴張所屬生態體系的規模，而身為其中的一員，當然同蒙其利。
（作者為自由撰稿人，著有《第二波網路創業家：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
（原刊於經濟日報/D4版/副刊企管，2004年7月10日）
本文部分內容摘自《第二波網路創業家：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》。
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摘自「自投羅網」網站（http://www.andrewlo.idv.tw）
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