但是整整六個月的時間內，他大多默不作聲，前後才公開發表談話三次。關於他打算如何把這家公司救起來，頂多只提出一些曖昧不明的想法。不少觀察家懷疑雅虎是不是選錯了人。
這一年年中，雅虎的人力長兼人力資源副總裁薩田到雅虎上班的第一個星期，問身邊的人：「我該做的第一件事是什麼？」幾乎每個人的答案都相同：「我們必須知道泰利在想什麼。得等他宣布計畫，告訴我們做什麼事。」
夏去秋來，到了10月，「我們還在等，」華爾街上的股票分析師說。席梅爾「對華爾街講的話不夠多、不夠詳細。竟然還沒有揭露2002年及以後的完整策略」。
有一次，薩田和席梅爾見面，把人們的想法告訴他。她說：「每個人都在等他做重大的宣示。他們認為他的腳步不夠快。」席梅爾卻答說，他不在意別人說些什麼。在他和團隊擬妥計畫之前，不會宣布什麼事情。
大 半年的時間內，席梅爾經常把各業務單位主管叫來，美其名為開會，其實是找機會掂量他的領導團隊，並且廣聽建言。2001年11月15日，雅虎終於宣布復甦 計畫，許多批評席梅爾的人，改口表示改革大計的籌謀和執行得花時間，很難說做就做。在席梅爾銳意改革之下，雅虎脫胎換骨，展開一段新生的旅程（席梅爾的這 段故事摘自《第二波網路創業家：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》）
談 起企業領導人，你會想到誰？像奇異公司前董事長兼執行長傑克‧魏爾契（Jack Welch）那種一根腸子通到底，有話直說型的？哈佛商學院的企業倫理教授約瑟夫‧巴德洛克（Joseph L. Badaracco, Jr.）卻表示，真正的領導人會用各式各樣的方法解決困難的問題，但更常見到他們不動聲色地捲起袖子幹活。
無聲的領導人（quiet leader）？聽起來不是很矛盾？一點也不。著有《默默領導》（Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing；HBS Press, 2002）一書的巴德洛克說，用謙卑自制的態度、不屈不撓的精神，處理特別棘手問題的經理人，其實比我們所以為的還要常見。還有，「無聲」並不是「有聲」 的相反詞。
所以他在接受《哈佛商學院實用知識》（HBS Working Knowledge）訪問時說：「你可以在許多偉大的英雄式領導人背後，發現他們悶不吭聲、耐性十足地做了很多事情。」巴德洛克懷疑，魏爾契在職場生涯參 加的無數次會議，不可能每一次都上演「魏爾契一人秀」。他應該也會聽取在場每一個人想說的話，然後宣布應該怎麼做才正確，接著激勵大家同心協心去做。
魏爾契在他所著《致勝》（Winning）一書的確提到：「你可以從任何地方廣徵意見──而且應該洗耳恭聽每個角落裡的聰明人怎麼說。」
席梅爾從五光十色的好萊塢到了雅虎之後，刻意保持低姿態，極力避開媒體的鎂光燈，很少接受報章雜誌記者採訪，尤其是凸顯個人題材的報導。
西北航空公司的母公司NWA董事長魏爾森（Gary Wilson）讚揚席梅爾是出色的領導人：「（他）靜靜地傾聽所有的觀點，然後做成決定。他不是那種大鑼大鼓做事的人，卻贏得人們發自內心的尊重。」
曾經在草創時期資助雅虎的創業投資家李謝爾（Gary Rieschel）表示：「他不是那種猛拍胸脯，大言不慚說『我來這裡拯救這家公司』的人。他只顧全神貫注，默默埋首耕耘。」
無聲的領導，並不是現代的發明。老子早在西元前五百年左右，就在《道德經》談到同樣的特質：「太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂：『我自然』。」
意 思是說：最好的統治者，百姓感覺不到他的存在。其次的統治者令百姓覺得可親而讚美他。 再其次的統治者令百姓畏懼。更其次的統治者官逼民反，自取其辱。君王 誠信不足，百姓不會信任他。英明的領導者優游自在，不輕易發號施令。等到功業建立，事情辦成，百姓都說，我們日出而作，日入而息，鑿井而飯，耕田而食，日 子本來就是這麼過的（根本感覺不到英君的存在）。
在我們過度迷戀名流的文化中，每一個角落都有一個英雄。就像過去的軍事和政治英雄，我們也有無數的企業家明星。問題是，成功改造公司或者領導政治運動的故事，總是忽視「無聲的領導人」──在幕後默默耕耘的人。
這 些無聲的領導人，當然不見得位居要津。但是正如巴德洛克說的：「不管組織內外，絕大多數困難、重要的人事問題，不是由高層某個人大手一揮就應聲而解。遠離 注目焦點的人， 小心謹慎、思慮周延、合理務實的努力，通常攸關重大。」簡單的說，是無聲的領導人，推動和改變這個世界。能說會道，並不等同於領導能力和成 果。（作者羅耀宗，原刊於台灣《經濟日報》副刊，2006年11月3日。轉載請先取得同意）
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